You are here:   m1
Register   |  Login

b

Minimize
מערכת נעה - מערכת לניהול עיסקי של משאבי אנוש --------- האתר עבור המומחים לשיפור ביצועים

 

Minimize
פיתוח משאבי אנוש במאה ה- 21 - חשיבה חדשה
הנה אנו עומדים בפני הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש וחשבתי לעצמי שישנן שאלות יסוד שעלינו לשאול עצמנו במאה ה- 21 ונראה כי אנחנו חוששים לעשות זאת- אולי כי התרגלנו לתת שירות בכלים מסוימים וקשה לנו להיפרד מהם? האם אין זו חובתנו לשאול את עצמנו אחת לפרק זמן, האם השירות שאנחנו מספקים בארגון עומד בסטנדרטים מדעיים, מקצועיים וכלכליים? האם לתשתית שאנו בונים עליה את כל המבנה יש תוקף?
אני למשל, שואל את עצמי לאורך השנים בניתוח אינטלקטואלי האם המידע שעל פיו מתבססים השירותים שאנו מספקים ללקוחותינו בארגון הוא מידע איכותי, דהיינו: תקף, מהימן, עדכני, רלוונטי, מבחין וכדומה. האם המידע שעל פיו מתבססים השירותים שאנו מספקים מהווה בסיס איתן לכל ההשקעות שאנו משקיעים בלקוחותינו – המנהלים והעובדים בארגון.
הרי, המשאב האנושי שאותו אנו מייצרים הוא מופשט (intangible) ומעצם טבעו הוא קשה להגדרה, לניהול ולמדידה. זאת, להבדיל ממוצרים שמספקים בעלי מקצוע אחרים בארגון שהם בד"כ מוחשיים (tangible), כמו למשל: מכונה, מזון, תקציב, וכדומה – שניתנים למדידה ולבחינה קונקרטית מול תקנים. מאחר שהמידע שאנו מקבלים לאורך מתן השירות הוא מופשט קשה להתייחס אליו מקצועית יחסית למידע שמקבלים בעלי מקצוע אחרים כבסיס למתן שירות. למשל, המידע שמקבל מהנדס שמתכנן מכונה או מוצר הוא די מוחשי מאחר שהוא מקבל בד"כ מפרט טכני, שרטוט ו/או אבטיפוס, כתב כמויות וכדומה ואילו אנו מקבלים מידע מופשט על מוצר מופשט שאמור לייצר מוצר מוחשי.
 
מניסיוני, בד"כ המידע על דרישות תפקיד שמהווה בסיס לדרישה לשירות, ניתן למנהל משאבי אנוש, מנהל ההדרכה ו/או למנהל הגיוס ע"י המזמין בעל-פה בהמשך לראיון ו/או במסמך דרישות על בסיס פורמט תיאור תפקיד מקובל בארגון. פורמט זה כולל בד"כ תיאור קצר ותמציתי של המטלות העיקריות המוטלות על בעל התפקיד, רשימת יכולות נדרשות ורשימת דרישות סף. בחלק מהארגונים קיים טופס דרישות תפקיד מובנה וישנם ארגונים שבהם קיים עץ דרישות (Topic Tree) שממנו גוזרים הן את הדרישות לצורך מיון והן את צורכי ההדרכה.
לעיתים המידע על דרישות תפקיד מיוצר ע"י צוות או ועדת היגוי. למשל, לקראת גיוס גדול, הדרכה משמעותית או הטמעה של מודול HR כחלק מהטמעת מערכת ERP.
דיונים על דרישות תפקיד לצורך מיון או הדרכה, בין אם הם אחד על אחד או בצוות, מאופיינים באמוציונליות רבה. כל אחד מהמשתתפים מחווה את דעתו (הסובייקטיבית לדעתי) ביחס לדרישות התפקיד ובדרך כלל, דעת המשתתף הדומיננטי, המומחה לתפקיד או הבכיר ביותר היא הקובעת. ואני שואל את עצמי מה לעמדת הבכיר ולאיכות המידע על דרישות תפקיד? האם לבכירות יש יכולת להגדיר מידע תקף על תפקיד?
מעבר לכך, שאלתי את עצמי האם הגדרת דרישות התפקיד כפי שהיא נעשית היום במרבית הארגונים מנקודת המבט שלי, כשהיא מבוססת על דעתם של בעלי התפקידים כמומחים לתפקיד יחד עם דעתם של מנהלי משאבי אנוש, היא הגדרת דרישות תפקיד איכותית, דהיינו מהימנה ותקיפה? אני משער שלא,על אף שאינטואיטיבית וראציונלית נראה שזו הדרך!! האם נדרשת מקצועיות ביצירת מידע על תפקידים? האם זה לא מתפקידו של מנהל משאבי אנוש ליצור את המידע הזה בכלים מקצועיים? אם כן איך- שהרי הוא אינו בקיא לעומק בכל התפקידים בארגון?
 
לאחרונה החלטתי לבצע מחקר שדה עם מדגם קטן כדי לבדוק את ההשערה שהמידע על דרישות תפקיד אינו איכותי. ביקשתי מסטודנטים לתואר שני במינהל עסקים ופסיכולוגיה לכתובת תיאורי תפקיד ודרישות תפקיד. הממצאים, שאין להם תוקף מדעי, מצביעים על כך שאין שונות מובהקת ברשימת דרישות התפקיד (competency list) בין תפקידים שונים האחד מהשני באופן מובהק. דהיינו, נעשה שימוש באותו מאגר יכולות ביחס לתפקידים לגמרי שונים. למשל: נעשה שימוש ביכולות כמו: יחסי אנוש טובים, עמידה בלחצים, תקשורת בינאישית וכדומה מעבר להרבה מאוד תפקידים שונים.
 
השערתי היא, על כן, שאיכות המידע שעל פיו מחלקת משאבי אנוש מבצעת את השקעותיה בהון האנושי נמוכה מאוד. השערה זו צריכה להיבדק לעומק, הן מהזוית התיאורטית והן ע"י מחקר מדעי מבוקר. במאמר זה אני מעוניין לאושש את ההשערה מהזוית התיאורטית בלבד.
אם אכן ימצא כי איכות המידע נמוכה על דרישות תפקיד נמוכה, אזי הקרקע מתחת לרגלינו אינה די יציבה ואולי יש ממש בטענות כלפינו. אם לא יעשה מעשה, אזי ידיהם של אלו הטוענים שתפקיד מנהל משאבי אנוש בארגון מיותר תהיה על העליונה- טענה שאני במפורש איני מסכים איתה. אינני מסכים שניתן לוותר על תפקיד מנהל משאבי אנוש שהרי כל אחד יכול לעשות את עבודתו. אינני חושב שכל אחד מתאים ויכול לבצע את התפקיד. אני טוען, דבר שיש להוכיח, כי ללא מנהל משאבי אנוש יקשה על הארגון להתחרות והוצאות השכר שלו יעלו מאוד.
 
אנסה להתייחס לשתי השערות:
השערה ראשונה: איכות נמוכה של המידע על דרישות תפקיד - המידע עליו מתבסס סל השירותים שמספקים מנהלי משאבי אנוש אינו איכותי, דהיינו אינו תקף. ההנחה המקצועית שלנו שניתן לסמוך על הגדרת דרישות התפקיד המגיעה מהמנהלים איננה נכונה.
השערה שנייה: יוצא מזה שהכלים שבהם אנו משתמשים מתבססים על מידע לא איכותי ולכן אינם אפקטיביים.
נגזרת מההשערה השנייה: העולם העסקי השתנה והדגש עבר מהפסיכולוגיה אל העסקים ולכן ייתכן שהכלים שבהם אנו משתמשים אינם מתאימים לפרדיגמות ניהול משאבי אנוש של המאה ה- 21.
 
מאמר זה, בוחן את ההשערות הללו מזווית אינטלקטואלית/תיאורטית מתוך הנחה שאם זווית זו אכן תאושש את ההשערות אזי יש מקום לבדיקה מדעית מעמיקה.
המאמר יציע מתודולוגיה שאמורה לשפר את איכות המידע וכך להבטיח את ההחזר על ההשקעה.
 
השערה ראשונה - איכות המידע שמהווה בסיס לשירותי משאבי אנוש אינו מספיק איכותי, דהיינו אינו תקף
 
רשימת היכולות (competency list) מהווה בסיס לכל סל השירותים אותם מספקים מומחי משאבי אנוש בארגונים: מיון מועמדים, הדרכת עובדים, הערכת עובדים ומשוב, תגמול ועוד.
המוטיבציה ליצור רשימת יכולות שכזו נוצרת בד"כ כאשר יש צורך לגייס מועמדים חדשים, כאשר מעוניינים להטמיע מערכת להערכת עובדים, כאשר מנהל מעוניין לייצר קורס לעובדיו או כתוצאה מהטמעת מערכת לניהול משאבי אנוש (כמו מערכות ERP). מניסיוני, בד"כ בעקבות ההזמנה מנהל הגיוס או מנהל ההדרכה יוזם שיחה עם המזמין. במסגרת השיחה מומחה משאבי אנוש מבקש מהמזמין שיגדיר את רשימת היכולות הנדרשות להצלחה בתפקיד לדעת המזמין, רשימה שתהווה מבחינת איש משאבי אנוש בסיס למתן השירות (בסיס להגדרת בטריית המיון או בסיס להגדרת התכנים לקורס ורשימת המרצים).
השאלה השכיחה והמוכרת היא: "אתה מחפש נציג שירות? מה הן לדעתך התכונות הנדרשות להצלחה בתפקיד ומהם תנאי הסף". לעיתים מנהל משאבי אנוש מציע תכונות שהוא חושב שמן הראוי שתאפיינה את בעל התפקיד. לבסוף מתקבלת הסכמה על רשימה של יכולות שיהוו בסיס ויכוונו את הפעילות המקצועית של מנהל משאבי אנוש/הדרכה ו/או מיון.
 
כמובן טבעי לשאול את המזמין ו/או מומחה מטעמו מאחר שהוא מכיר את הצורך ובאופן טבעי נראה הוא יודע יותר מכל להגדיר את הדרישות אך נראה שציפייה אינטואיטיבית זו אינה נכונה. מדוע?
כדי להסביר את הפוטנציאל לטעות נתחיל מנושא שקרוב לעולם המקצועי שלנו. יש לבחון מצבים אחרים שבהם מנהל משאבי אנוש אינו סומך על העמדות והדעות של מנהלים ועובדים במצבים שלהם לכל הדעות אמורה להיות להם עמדה אובייקטיבית מוצקה ומתמודד מקצועית עם הטיות סובייקטיביות, כמו למשל עמדות ודעות של מעריכים כאשר מדובר הערכת עובד.
תהליך הכשרת מעריכים לבצע הערכת עובד ולתת משוב לעובד כולל בעיקר יצירת מודעות להטיות של מעריכים, כמו למשל: הלו אפקט, סטריאוטיפים, עמדות ורגשות כלפי העובד וכדומה. נדמה שאף אחד כבר אינו שואל את השאלה מדוע צריך להזהיר את המעריך מפני הטיות שלו שהרי המעריך נמצא בקשר יומיומי עם העובד, הוא נותן לו הוראות, הוא נותן לו משוב, הוא רואה אותו מגיב למצבים שונים, הוא רואה את איכות עבודתו, את העמידה בלוח הזמנים ועוד. האם אנו מניחים שהוא מכיר אותו היטב ובאופן אובייקטיבי?! לא. מנהלי משאבי אנוש משקיעים מאמץ ניכר ביצירת מודעות של המעריך להטיותיו ובהפעלת כלים מתודולוגיים וסטטיסטיים (למשל: דרישה לעקומת גאוס, שימוש בטכניקת forced distribution, ציון פאקטור, הערכת הממונה על המעריך ועוד) במטרה לנטרל את הטיות המעריך.
 
ניקח דוגמא נוספת, אולי יותר משמעותית, ובעלת זיקה לעולם של משאבי אנוש- דוגמא מעולם הפסיכולוגיה. נשאלת השאלה מדוע אדם נזקק לפסיכולוג ו/או לעבור סדנאות שונות (שאותן הוא יכול לעבור גם בארגון, למשל סדנת סגנון ניהול, סדנת סגנון ניהל מו"מ/קונפליקטים וכדומה) על מנת לשפר את המודעות שלו ביחס לעצמו (ביחס לתכונותיו, יכולותיו, עוצמותיו וחולשותיו) וכך להביא לשיפור בתפקוד האישי או בתפקוד בתפקיד. מנקודת מבט ראציונלית כל אדם אמור להכיר את עצמו יותר טוב מאשר כל זולת/אחר חיצוני לו, שהרי האדם חי עם עצמו, נחשף לרגשותיו, נחשף לתוצאות התנהגותו מאחר שמקבל משוב חיובי או שלילי, דהיינו תגובות חיוביות או שליליות להתנהגותו וכדומה – אלו מאפשרים לאדם למידה מיידית ויומיומית על עצמו. אך מסתבר שלא כך הדבר – לאדם אין תמונה אובייקטיבית ביחס לעצמו. מסתבר שהאדם זקוק לזולת כדי לשפר את המודעות שלו לעצמו ועל מנת שישיג שליטה בחייו (ראו חלון גוהרי, בהמשך).
מדע הפסיכולוגיה, שמשפיע על חייהם של מיליוני בני אדם ברחבי העולם, פותח מתוך הנחה כי האדם בד"כ עיוור ביחס לחלק די גדול מאישיותו ומהתכונות והיכולות המאפיינות אותו כתוצאה מהגנות שהוא מפעיל, מחסמים רגשיים והטיות קוגניטיביות וכדומה שפוגעים ביכולת לייצר מודעות מלאה לעצמו ולכן הוא זקוק לגורם חיצוני (פסיכולוג) שיסייע בידו. אנחנו יודעים שלעיתים תהליך יצירת המודעות יכול לקחת שנים של פסיכותרפיה ו/או פסיכואנליזה.
 
ציור מספר 1: כדי להמחיש את המורכבות ביצירת מודעות אישית פיתחו גו והרי (1955Luft & Ingham, ) את "חלון גוהרי" הידוע:
 
 
 
אני
 
 
מה שאני יודע על עצמי
מה שאני לא יודע על עצמי
אחרים
מה שהאחרים יודעים עלי
החלק הגלוי והמודע
Arena (public)
הנקודה העיוורת - יתרון לזולת
Blind spot
מה שהאחרים אינם יודעים עלי
החלק החבוי/הסמוי (hidden) - יתרון לי
Facade
הלא מודע
The unknown
 
על פי גוהרי רק כ- 25% מהמידע שמספק לנו האדם על עצמו תקף ונניח שעוד 25% ידוע, אבל איך נדע להצביע על אותם אולי 25-50%? המטרה של האדם הרציונאלי היא להגדיל את החלק הגלוי. את החלק הגלוי ניתן להגדיל באמצעות משוב וחשיפה. השאלה האם על דרישות תפקיד האדם יודע יותר?!
 
האם ייתכן שמומחה לתפקיד ו/או המנהל יוכלו לספק מידע אובייקטיבי ותקף על דרישות תפקיד שיהווה בסיס איתן להשקעות שאנו מבצעים בהון האנושי בדמות: מיון, הדרכה, תגמול ועוד? אם לוקחים את שתי הדוגמאות שלעיל נראה כי ההנחה האינטואיטיבית  שמומחה לתפקיד ו/או לעולם התוכן ו/או מנהל בארגון ידעו להגדיר לנו בצורה אובייקטיבית ותקיפה את דרישות התפקיד ברמת התוקף שאנו מייחסים להם וברמת התוקף שאנו זקוקים לה כדי לספק להם שירות איכותי- איננה נכונה. נראה כי אנחנו מייחסים למומחה ולמנהל יכולות שאין לצפות מהם.
לכן, נראה כי כל עוד המידע שלפיו אנחנו מספקים את השירות, מתקבל כתוצאה משאלה ישירה שמופנית אל המזמין, איכות השירות שלנו תהיה נמוכה וההחזר על ההשקעה (ROI) יהיה נמוך גם הוא. ייתכן שהמשמעות היא שההשקעות הן במובן הכלכלי והן במובן המקצועי בהון האנושי שאנו מבצעים לאור מידע זה אינן כדאיות.
מומחה לתפקיד ו/או המנהל הם המקור למידע שאין בלתו, אך יש צורך בבעל מקצוע שיסייע להם לאפיין את התפקיד (Job Design) ולהגדיר בצורה נכונה את הדרישות ממנו.
 
מניסיוני מרבית ממנהלי משאבי אנוש מבססים את ההשקעות בהון האנושי על מידע אינטואיטיבי וסובייקטיבי המתקבל ישירות ממנהל ו/או עובד, מידע שנראה תיאורטית שהוא חסר תוקף מקצועי ולכן אין לצפות להחזר על ההשקעה ואולי אפילו לנזק?. זאת, בעוד ששאר המנהלים האחרים בארגון, לא יבצעו השקעה ללא חישוב מדויק של ההחזר (ROI). בעוד כל מנהל בארגון נדרש להצדיק כלכלית כל השקעה צפויה ולעיתים אפילו לכתוב מסמך כלכלי (business case) להצדקת ההשקעה, אנו איננו נדרשים להציג מסמך כזה בבואנו להשקיע בהון האנושי .
 
כתוצאה מכך החלטתי בשלב מסוים של הקריירה המקצועית שלי להתמחות ביצירת מידע וידע איכותיים על דרישות תפקיד בארגונים כתשתית בעלת תוקף להשקעות בהון האנושי. חיפשתי ומצאתי שיש הכרח לחזור ולעסוק לא בניתוח עיסוקים (Job Analysis) בגישה המסורתית הפסיכולוגית אלא בעיצוב ואיפיון עיסוקים (Job Design) בגישה עסקית. בעקבות מחקר ובדיקה שעשיתי בקרב בעלי מקצוע בעולם מצאתי שישנן טכניקות רבות לבצע איפיון עיסוקים מהן מצאתי שאיפיון עיסוקים (Job Design) במתודולוגית שיפור ביצועים  (Performance Improvement) הוא המתודה המתקדמת והתקפיה ביותר היום. במתודולוגית שיפור ביצועים  (Performance Improvement) שגובשה ע"י מומחים מהאקדמיה ומעולם המעשה ובעיקר ע"י Robinson & Robinson (1995) ואחרים, משפרת בצורה משמעותית את איכות המידע על תפקידים ויוצרת בסיס תקף ומהימן לשירותי משאבי אנוש. מצאתי שההחזר על ההשקעה בשיטה זו משמעותי.
מעקב ותצפית אחר מה שקורה בעולם בתחום של שיפור ביצועים מצביע על גידול מרשים בשימוש בטכניקה זו ברחבי העולם המערבי. להערכתי גישת שיפור ביצועים תיצור מהפיכה בתפיסת התפקיד ובדפוסי העבודה של מנהל משאבי אנוש בעתיד.
 
ייתכן ובעבר כשהעולם העסקי היה מקומי ולא גלובאלי, כשהממשלות הגנו על השוק המקומי באמצעות רגולציה, העולם של ארגונים היה יותר סטטי בהשוואה לעולם הדינמי של היום והתחרות לא הייתה קיימת או לא הייתה קשה כמו שהיא היום אפשר היה להתבסס על ניתוח עיסוקים "פסיכולוגי" שמתקבל בטכניקה יחסית פשוטה. אך, כיום, בעולם גלובאלי ותחרותי חייבים להיות הרבה יותר מדויקים. השקעה לא נכונה יכולה לפגוע בתחרותיות של הארגון.
היום חייבים לחבר בין פסיכולוגיה לטכנולוגיה, להיעזר בטכנולוגיית המידע כדי לייצר מידע יותר איכותי ויותר כלכלי.
 
השערה שנייה -  מכך יוצא, שהכלים שבהם אנו משתמשים מתבססים על מידע לא איכותי ולכן אינם אפקטיביים.
 
נובע, מאשר נאמר עד כאן, כי נראה שהמידע על דרישות תפקיד אינו איכותי ואינו תקף. אם המידע על דרישות תפקיד שמהווה בסיס לסל השירותים של משאבי אנוש אינו איכותי יש לכך השלכה משמעותית על איכות השירות שלנו כמומחים לפיתוח ההון האנושי.
אך, נראה באופן די מפתיע שדווקא טכנולוגיית המידע, וככל שהיא מתקדמת יותר, מחמירה ופוגעת בתוקף המידע, ומדוע?
אנשי יחידת משאבי אנוש בארגון נעזרים בד"כ בטכנולוגיות, כמו למשל מערכות לניהול משאבי אנוש, מערכות לניהול הדרכה, מערכות לניהול מיון וכדומה. מרבית המערכות לניהול משאבי אנוש מנהלות מידע על דרישות תפקיד (רשימת יכולות, רשימת דרישות סף וכדומה) כחלק מרכזי מהמערכת. רשימות אלו מהוות בסיס לשירותים מצד אחד ולתמיכה בהחלטות על גורלם של אנשים (למשל מידת התאמתם לתפקיד) מצד שני. יוצא מכך שאם איכות המידע נמוכה, כפי שציינו לעיל, אזי ברור שהשימושים שאנו עושים בכלים אלו, גם אם יהיו מאוד משוכללים, הם בעלי ערך מועט ביותר.
הקלות הבלתי נסבלת שלפיה מערכות אלו מאפשרות לנו להגדיר רשימת דרישות ארוזה באריזה של טכנולוגיה מתקדמת מחזקת את הדפוס המסורתיים – כך עשינו בעבר וכך נעשה אך באריזה מודרנית. אני מניח שלו היינו צריכים לשלם בגין כל יכולת/כישרון שנכנס לרשימה היינו מתנהגים אחרת - אז היינו בוחנים כל השקעה שלנו במונחי עלות ותועלת ארגונית. ולו היינו מסתכלים על עצמנו כאנשי רכש של יכולות (או של כישרונות - talents) והיינו משלמים עבור כל יכולת שנמצאת ברשימה ייתכן שהיינו נאלצים לחשוב אחרת. כל עוד איננו משלמים כנגד יכולות או כישרונות אין לנו בעיה ליצור רשימות כישורים במערכת.
אני חש לא מעט פעמים כי במסגרת מערכת השיקולים שלנו בעת אימוץ תפיסות ו/או רכישת טכנולוגיות חדשות ניתנת עדיפות לטכנולוגיות ולתפיסות מקצועיות פשוטות ללמידה, שנשענות על פרקטיקות מוכרות ופשוטות לתחזוקה. לדעתי שיקול זה אינו הנכון מאחר שההחזר מההשקעה בטכנולוגיות אלו צפוי להיות נמוך. מישהו אמר לי לאחרונה בהקשר זה את המשפט No Pain No Gain”" – נראה לי שיש בזה משהו.
 
יחידות משאבי אנוש בארגונים משקיעות בשנים האחרונות סכומים גבוהים מאוד בהחלפת מערכות משאבי אנוש מסורתיות במערכות ERP ובהטמעת תפיסות וטכנולוגיות ניהוליות חדשניות (למשל: E-Learning, Knowledge management, Talent management, core competency management), שהן ברובן, ובצדק, מבוססות טכנולוגיית מידע (IT). בהנחה שההשערות ששיערנו לעיל נכונות קיימת סכנה שההשקעה במערכות אלו לא תחזיר את עצמה.
 
טכנולוגיית המידע כחרב פיפיות עבור מנהלי משאבי אנוש
נראה מהנאמר לעיל, שהסכנה אליה חשופים מומחי משאבי אנוש באה דווקא מתוך התחום הדינמי המתקדם והחדשני ביותר בעולם – מטכנולוגיית המידע. טכנולוגיית המידע (במקרה שלנו: מערכות לניהול משאבי אנוש (HRMS)) מהווה סכנה למקצוע פיתוח משאבי אנוש מאחר שטכנולוגיות אלו, הן עקב מגבלות טכנולוגיות (יותר קל לבנות מערכות מבוססות בסיס נתונים על מערכות מבוססות תיאוריה) והן עקב מגבלות ידע מקצועי (ככל הידוע לי עד היום אף בית תוכנה, כולל בתי תוכנה שמייצרים מערכות ERP מתקדמות, לא העשיר את העולם המקצועי שלנו בידע חדש), מי שיבדוק לעומק יראה שהרבה יותר קל לפתח מערכות מתקדמות שתומכות בתפיסות ניהול משאבי אנוש ישנות, וכך טכנולוגיות מתקדמות יכולות דווקא למסד תפיסות ישנות באריזה טכנולוגית מתקדמת שיוצרת אשליה של קידמה והתפתחות.
 
יוצא מזה שייתכן שמנהלי משאבי אנוש חשופים ל"אשליית הקידמה הטכנולוגית" – הסבת ניהול התיקים האישיים, מבחני המיון, טפסי הערכת הביצוע ואפילו שיטות ההדרכה שלנו ממדיה של נייר למדיה דיגיטלית אינה "מהפיכה טכנולוגית" במובן המקצועי. העובדה שהעברנו את מבחן המיון או טופס הערכת העובד מפורמט של "נייר ועיפרון" לפורמט "ממוחשב" אינה מהווה שינוי מהותי ומובהק בתוקף הכלים ואולי גם לא שינוי מהותי בעבודתו של מנהל משאבי אנוש אלא אם כן הוא שונא טכנולוגיה (אני שומע מנהלי משאבי אנוש שמרואים סתירה בין המקצוע לבין הטכנולוגיה). בעצם הכלים שבהם אנו משתמשים לא השתנו אך מאחר שהם ארוזים בטכנולוגיה מתקדמת אנחנו חיים באשלייה שהמקצוע שלנו קיבל תנופה והשתנה אך לא כך (מדובר בשינוי מהמעלה הראשונה). נראה לי שרוב המערכות לניהול משאבי אנוש הקיימות היום הן מערכות לניהול בסיס נתונים האוגרות נתונים על עובדים (במקום בתיקי נייר), מאפשרות תקשורת עם העובדים, מנהלות שאלונים מסוגים שונים וכדומה. יתרונן של מערכות אלו בכך שהן חוסכות למנהל משאבי אנוש נייר, חוסכות אולי מעט כוח אדם, מאפשרות שליטה טובה בתהליכי עבודה של משאבי אנוש ומהוות זיכרון ארגוני. מערכות אלו בהחלט מאפשרות ניהול קל ויעיל של תהליכים במשאבי אנוש שבעבר היו קשים ומסורבלים.
 
למשל ללא ספק תהליך הניהול של הערכת עובדים בארגון הפך להיות קל יותר ונשלט יותר- ניתן היום להפיץ שאלוני הערכת ביצוע בקלות רבה, לדעת בכל רגע מי מילא את הטופס ומי לא, לשלוח תזכורת אוטומטית ולחסוך בנייר. נראה שבזכות הטכנולוגיה ניתן לחסוך אולי 2-3 עובדים ביחידות משאבי אנוש אך האם ביצועי הארגון השתפרו במיליוני שקלים?  האם בזכות טכנולוגיית המידע השתפר, למשל, תוקף הערכת העובד? האם הערכת העובד הפכה להיות אפקטיבית יותר? לדעתי לא ולא. אני חושש כי שהטכנולוגיה יצרה אשלייה של קידמה וכך אולי גורמת לסטגנציה של המקצוע אל מול הדינמיות של עולם העסקים, מעמיקה את הנזקים במקום לקדם את אפקטיביות הכלים בהם אנו משתמשים.
 
כאשר בוחנים את החידושים בעולם הטכנולוגית ניתן לראות כי עיקר המאמץ ועיקר החדשנות הטכנולוגית מופנית לשיפור ההיבטים הטכנולוגיים (החומרה), כמו למשל: אבטחת מידע, שיפור מהירות החומרה, שיפור כלי הפיתוח או להיבטים חברתיים שנתמכים באופן יחסי בקלות באמצעות טכנולוגיה, כמו למשל: רשתות חברתיות, בלוגים וכדומה. גם כשמדובר בפיתוח של מערכות משאבי אנוש לא שמענו על חידוש דרמטי. המערכות הקיימות מעודדות את השימוש במידע חסר תוקף מאחר שקל יותר לפתח מערכות מוטות טכנולוגיה מאשר מערכות מוטות תיאוריה. כאמור לעיל, קל לפתח מערכות מידע מוטות טכנולוגיה, דהיינו מערכות בסיס נתונים. קל לפתח מערכות מידע התומכות בפיתוח וניהול רשימת יכולות מסורתית, דהיינו בתפיסה המסורתית של הגדרת דרישות תפקיד.
 יצירת ממשק החדשני והמתקדם לתפיסה לא תקיפה יוצרת אשלייה של תפיסה מקצועית חדשנית, דהיינו טכנולוגיית המידע החדשנית יוצרת שינוי ממעלה ראשונה.
 
אך בשום פנים ואופן איני רוצה להיתפס כאויב הטכנולוגיה, כמי שבא כנגד הקידמה הטכנולוגית- ההפך הוא הנכון. מאחר שאני מאמין שלקידמה הטכנולוגית יכולה להיות השפעה חיובית משמעותית ומרחיקת לכת על המקצוע שלנו.אני מאמין שבזכותה הן תוקף הכלים שלנו יעלה והן התרומה שלנו לשורה התחתונה הארגונית. השקעתי לא מעט משאבים בשנים האחרונות באיפיון ופיתוח טכנולוגיות שתאפשרנה, לדעתי, לנצל את טכנולוגיית המידע לקידום הטכניקות המקצועיות שלנו.
לדעתי, אם נדע להשתמש בטכנולוגיית המידע בצורה מושכלת – הן ביכולת החישובית והן בתפיסת העולם המעמיקה שמאפיינת את אדריכלי הטכנולוגיה נוכל להעביר את המקצוע שלנו שינוי מובהק, דהיינו שינוי ממעלה שנייה. שינוי ממעלה שנייה משמעותו, שיפור משמעותי בתוקף כלי ושירותי משאבי אנוש, שיפור משמעותי בהחזר מכל השקעה בהון האנושי ותרומה משמעותית לשורה התחתונה הארגונית כחלק מהשותפות האסטרטגית האמיתית שלנו עם הנהלת הארגון.
 
נראה לי שיש מקום לצפות לתרומה יותר משמעותית ויותר מהותית של מערכות המידע לאפקטיביות של משאבי אנוש ולא רק לשיפור ביעילות הארגונית. נראה שהיכולת שלנו להשתמש במחשב לא רק כפלטפורמה שעליה נניח את הכלים הישנים שלנו אלא כמהות בפני עצמה, היא האתגר האינטלקטואלי שעומד הן בפני המומחים לניהול משאבי אנוש בארגונים ובאקדמיה והן בפני הספקים (vendors) של מערכות המידע למשאבי אנוש.
האם ניתן להשתמש במערכות מידע במשאבי אנוש כדי למשל לשפר את הביצועים של משאבי אנוש לאור השינויים בעולם הארגוני? האם הטכנולוגיה תאפשר לנו לשנות את אופן הביצוע של מיון ו/או הערכת ביצוע ו/או תגמול? האם ניתן לנהל הרבה מאוד טפסי הערכת ביצוע דינאמיים? ניתן!
אף אחת מהמערכות המתקדמות והמודרניות ביותר, עד כמה שידוע לי, אינה לוקחת בחשבון הן את היכולת החישובית ואת האפשרות למכן ו/או ליצור מודלים מורכבים על מנת למקסם את התועלת של המשאב האנושי לארגון.
החדירה של טכנולוגיית המידע לארגונים נועדה להביא לשיפור המידע שמהווה בסיס לשירות, לתכנון, קבלת החלטות – אבל בתחום שלנו התרומה של טכנולוגיית המידע עד כה לשיפור איכות המידע מינימאלית. להערכתי מצופה מטכנולוגיית המידע שתאפשר לנו לשפר בצורה מובהקת את איכות המידע שיש לנו על דרישות של תפקידים ועל תופעות ארגוניות הן כתוצאה מהיכולת החישובית של המחשב והן מצורת החשיבה, הרעיונות והפרדיגמות המאפיינות את העולם של מערכות המידע.
 
לדעתי, ובאופן מפתיע גם עבורי ואני יודע שהדבר יכול להיראות מוזר בעיני רבים, קיימת זיקה חזקה מאוד בין "פסיכולוגיה לטכנולוגיה", דהיינו בין פסיכולוגיה ארגונית לטכנולוגיית המידע.
אנסה להסביר מדוע לדעתי קיימת זיקה מאוד חזקה בין שני התחומים שנראים כה שונים האחד מהשני באמצעות המודל שלהלן. נראה לי שאם המודל יראה משמעותי לקוראים, ייתכן שהוא יכול להוות בסיס התחלתי לחשיבה שתאפשר ניצול יותר משמעותי של מערכות מידע במובן הקונקרטי והמופשט לתועלת של מומחי פיתוח משאבי אנוש בארגונים.
 
ציור מספר 3: מודל פסיכולוגיה וטכנולוגיה - הזיקה שבין משאבי אנוש למערכות מידע
 
4 משאבים הנדרשים לקיום ארגון
 

תכונות של משאבים
מידע
משאבי אנוש
כסף
מכונות וחומרי גלם
ויזואליות
מופשט (intangible)
מופשט (intangible)
מוחשי
(tangible)
מוחשי
(tangible)
התנהגות כתוצאה משימוש
התפתחות וצמיחה
התפתחות וצמיחה
התדלדלות והעלמות
התדלדלות והעלמות
 
 
מהמודל שלעיל ניתן לראות שלפחות מבחינת תכונות יש דמיון רב בין משאבי אנוש למערכות מידע (אפרופו הדיון בדרישות תפקיד – מי היה מאמין שלשני דברים כל כך שונים, האחד נתפס כחומר והשני כרוח, יש אותן תכונות?!), הן משאבי אנוש והן מידע הם תוצרים מופשטים. שני התוצרים המופשטים הללו נשמרים במאגרים בצורה דיגיטלית. המידע במערכות מידע נשמר בבסיסי הנתונים בצורה דיגיטלית ואילו התכונות האנושיות נשמרות במוח כנראה גם כן בצורה דיגיטלית.
מעניין להוסיף ולומר שבעבר גם בעולם של משאבי אנוש הבינו שיש לפתח כלים ליצירת מידע על הדרישות מתפקידים לצורך פיתוח העוסקים בהם (ניתוח וחקר עיסוקים – Job analysis) וגם בעולם של מערכות מידע הבינו שיש לפתח מערכות מידע על בסיס כלים ליצירת מידע על הציפיות של המשתמשים מביצועי מערכות המידע (ניתוח וחקר מערכות  - System analysis). נראה כי בשני עולמות אלו נעשה שימוש ברעיון דומה מבלי לתאם זאת בין המומחים לדבר! אך בעוד שבעולם של משאבי אנוש השימוש בכלי ניתוח וחקר עיסוקים הלך ודעך עם הזמן (לדעתי עקב היותו מבוסס על תפיסות מיושנות שאינן מועילות) בטענה שהעולם הפך דינאמי ולכן אין טעם בניתוח עיסוקים. היו אפילו כאלו שטענו בעבר שמאחר שהתפקידים כל כך דינאמיים אין טעם להגדירם כלל (the jobless organization), והם הוסיפו וטענו שבעתיד לא יהיו תפקידים בארגונים . מעניין, מי יהיה מוכן לעבוד בארגון ללא הגדרות תפקידים?! – הרי מדובר בצורך אנושי לא רק ארגוני! מומחי מערכות המידע לא היו מעלים על דעתם טיעונים שכאלו והם פועלים בעולם הרבה יותר דינאמי משלנו. בעולם של מערכות מידע הבינו שללא "ניתוח מערכות", הפיתוח של מערכות ייכשל וההשקעות תרדנה לטמיון ולכן השימוש בכלי ניתוח מערכות הלך והתחזק ונעשתה השקעה משמעותית לאורך השנים בפיתוח תפיסות וטכנולוגיות (למשל: UML,DFD ,Work flow charts  ועוד) חדשניות לשיפור כלי ניתוח מערכות ולכן לשיפור איכות המידע על דרישות ממערכות מידע. מומחי פיתוח מערכות מידע, בניגוד למומחי פיתוח משאבי אנוש, אינם מעלים על דעתם שלא להשקיע באיפיון של מערכות על אף שהן דינאמיות. מומחי מערכות מידע טוענים שמאחר שמערכות מידע הן דינמיות (זאת כל אחד רואה ושומע) ישלהשקיע באיפיון לפני פיתוח, כי לטעות בפיתוח יש לא רק מחיר פיננסי אלא לטעות בפיתוח של מערכת מידע יכול להיות גם מחיר יקר מבחינת המשתמש והארגון.
כתוצאה מהמוטיבציה, שנובעת מדרישות לעלות תועלת, התפתח וצמח התחום של ניתוח מערכות. ניתוח מערכות הוא תוצאה של כישלונות רבים בפיתוח מערכות מידע שגרמו הן נזקים כספיים והן פגיעה בכושר התחרותי של ארגונים. בעקבות הצמיחה בצורך התפתח מקצוע ניתוח מערכות – מקצוע משמעותי בעולם של מערכות מידע שהכנסה נכבדה לצידו. 
 
מעניין לציין כי מנתחי מערכות מידע נדרשים לעסוק לא רק בשאלות טכניות אלא גם בשאלות כלכליות כמו למשל: מהי ההצדקה הכלכלית של פיתוח מערכת, איך תימדד אפקטיביות מערכת? מה צריך לאפיין אותה כדי שהמשתמש ירצה להשתמש בה – ידידותיות, וכדומה, זאת כשלב ראשון לפני כניסה לפיתוח המערכת.
תארו לעצמכם שהיינו נדרשים להוכיח ולהצדיק כלכלית כל תפקיד שאנו מקימים בארגון באמצעות מסמך כלכלי ייעודי – business case - כפי שנדרש מכל מנתח מערכות בארגון, זאת לפני שנשקיע את השקל הראשון בגיוס ומיון לתפקיד שלא לדבר על השקעה בפיתוח/הדרכה או בתגמול.
 
לדעתי, העמקה בקריאת ספרות מתחום הטכנולוגיה תראה לנו בעתיד עד כמה ניתן ללמוד מהחשיבה המאפיינת את העוסקים בניתוח מערכות ולהעביר אותה לעולם של משאבי אנוש – זה בכל אופן מה שאני מנסה לעשות במידת האפשר מאחר שהדבר דורש הבנה מסוימת של מושגים טכנולוגיים. להלן דוגמא שנועדה להמחיש את הדילמות המשותפות לשתי הפרופסיות - במהלך השנים התפתחה ביקורת רבה על "השירותיות" של מערכות המידע – הטענה היא שמערכות מידע הן יותר טכנולוגיות מאשר שירותיות/ידידותיות. ולכן בשנים האחרונות על מנת לשפר את השירותיות/הידידותיות של מערכות מידע הושקעה חשיבה רבה בפיתוח תפיסת ה- SOA ובאופן מלא Service Oriented Architecture, דהיינו איך מתכננים מערכת מידע ממוקדת שירות (ולא ממוקדת טכנולוגיה). גם אנחנו עסוקים בשאלה דומה בארגונים שלנו איך נכון לבנות את הארגון? האם כארגון ממוקד לקוח או כארגון ממוקד טכנולוגיה/התמחות? ואיך לשפר את השירותיות של הארגון?
מומחי מערכות מידע עסוקים בתחילה בפילוסופיה של המושג ולאחר מכן מתרגמים את תוצאות החשיבה להנחיות מעשיות למתכנת.
 
מה יהיה בעתיד? חשוב לומר כי גם לי ברור שלרעיונות שניתן לקחת מהעולם של מערכות מידע גבולות כי האדם מונע ע"י גורמים מורכבים (למשל אישיות) שלא על כולם יש לארגון ולאיש משאבי אנוש שליטה ואילו למתכנת בד"כ יש שליטה די טובה על ביצועי התוכנה. מצד שני ברור שתפיסת העולם, הכלים וכדומה שבשימוש משאבי אנוש צריכים לעבור שינוי וטכנולוגיית המידע, רק היא תאפשר לנו לבצע קפיצת מדרגה.
החלטתי לקחת על עצמי משימה לא קלה. המשימה אינה קלה במובן הזה שהחלטתי לאמץ רעיונות וכלים מהעולם של מערכות מידע ולפתח אב טיפוס של מערכת מידע תואמת לתפיסות אלו כפי שאני מבין אותן במטרה לשפר הן את איכות המידע והן את הביצועים של יחידות משאבי אנוש בארגון.
אני מאמין שאחד המקצועות המשמעותיים בתחום של משאבי אנוש בארגון העתידי יהיה תפקיד של "מאפיין או מהנדס עיסוקים" (Job Designer – job analysis & design). לדעתי בעתיד לא יינתן אישור ולא תעשה השקעה בפיתוח משאבי אנוש ללא מסמך איפיון מסודר שכולל בתוכו גם פרק כלכלי.
אני משער שבעתיד שירותים רבים, כמו למשל: שירותי מיון, שירותי הערכת ביצוע ועוד יעברו שינויים משמעותיים. נראה לי שניתן באמצעות טכנולוגיה לנהל הערכת עובדים מרובת טפסים דינאמיים? אפשר גם אפשר, אך זה בפעם אחרת.......
האם ניתן לתת שירותים "אנושיים" (כמו למשל: ייעוץ, coaching, ) בתיווך תוכנה? לדעתי אנחנו נמצא בעתיד שניתן לספק לא מעט שירותים שניתנו ע"י מומחה אנושי בלבד כשירותים הניתנים ע"י מומחה אך מתווכי טכנולוגיה, והאפקטיביות של שירותים אלו תעלה. למשל: לדעתי אפשר לבצע אימון (coaching) בתיווך מחשב? אפשר גם אפשר, אך גם זה בפעם אחרת.......
 
לסיכום, הניתוח שלעיל מצביע על אפשרות שהמידע שעל פיו מספקות יחידות משאבי אנוש את השירותים שלהם לעובדים בארגון אינו תקף. אם אכן יסתבר שכך הדבר אזי מדובר בליקוי משמעותי ובסיסי בעבודת מנהלי משאבי אנוש שמסכן את המקצוע. אם הניתוח שלעיל נכון אזי חובה על מומחי משאבי אנוש לעבור את השינויים הנדרשים על מנת להיות אפקטיביים. אני באופן אישי מצאתי שכדאי לאמץ מתודות מעולם ה- IT כדי לקדם את המקצוע שלנו וכך אני עושה.
כמי שמתנסה בפועל במתודולגיית שיפור ביצועים נראה לי שהיא לא רק מאפשרת יצירת מידע איכותי ותקף על תפקידים ולא רק שהיא מאפשרת לספק שירותים מסורתיים, כמו למשל: מיון, הערכת עובד, תגמול וכדומה בגישה חדשנית היא יוצרת בסיס לשותפות אסטרטגית אמיתית עם הנהלת הארגון מאחר שהיא מאפשרת מעורבות מנהל משאבי אנוש בהגדרת יעדים עסקיים, שיפור השירות, הטמעת איכות, ניהול וגידור סיכונים ועוד.
 
 
ביבליוגרפיה:
פוקס, ש. (1998). הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי. הוצאת אוניברסיטת בר אילן.
 
Kluger, A. & Denisi, A. (1996). The effect of feedback interventions on performance: a
historical review, a Meta analysis and preliminary feedback intervention theory.
Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari window: a graphic model for interpersonal
            communication. Uni. California: Western training lab.
Robinson, D.G. & Robinson, C.R.(1995). Performance consulting – moving beyond
            training. BK Publisher.
Robinson, D.G. & Robinson, C.R.(1998). Moving from training to performance. ASTD.